Het onderwijs is continu in beweging en weet de ogen vaak op zich gericht. Ouders, politiek, adviesbureaus, onderwijsinspectie en andere partijen – het lijkt wel eens of iedereen iets van het onderwijs wil of vindt. Daar komt nog eens bij dat het beroepsonderwijs de toekomstige vakmensen voorbereidt op veranderende en ook nog onbekende beroepen. Van de professional en daarmee ook van het onderwijs wordt toekomstbehendigheid gevraagd, uitgedrukt in o.a. 21st century skills.
De spaghetti van factoren en actoren maakt dat een gezonde wisselwerking tussen het onderwijs en het umfeld van vitaal belang is: onderwijs is een contactsport - niet alleen op microniveau tussen docent en leerling, maar bijvoorbeeld ook tussen opleiding en beroepenveld. Wat betekent dit uitgangspunt voor de rol van de discipline HRM binnen onderwijsorganisaties?
Ontwikkeling: individu én school
Toekomstbehendigheid en een gezonde wisselwerking vragen om duurzame ontwikkeling van onderwijsmakers én van het systeem waarbinnen zij werken. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan, wat in de praktijk ook blijkt. Zonder ontwikkeling van het individu kan het systeem zich niet ontwikkelen, maar zonder groei van het systeem kan het individu zich moeilijk ontwikkelen. In de praktijk wijzen in het meest ongunstige geval verschillende partijen naar de ander of naar de omstandigheden: de manager verwijt de docent bijvoorbeeld starheid, de docent komt bijvoorbeeld ontwikkeltijd tekort en wijst naar het management of de politiek. En zo neigen verschillende betrokkenen vóór de ander te denken en met elkaar dit patroon in stand te houden.
Re-sourcing
Doorbreking van de hierboven beschreven kip/ei-paradox vraagt om een andere manier van denken over de ontwikkeling van onderwijsorganisaties en onderwijsprofessionals – en daarmee een andere kijk op de discipline HRM. Deze andere kijk kan worden geduid met de term Human Re-sourcing.
Human Re-sourcing betekent eerst en vooral een beweging (terug) naar de bron: het contact tussen docent en leerling en ook het contact van de docent met de eigen drijfveren. In hoeverre is de docent nog ‘in touch’ met deze drive? Hoe verhoudt deze drive zich tot de eisen van het hedendaagse en toekomstige onderwijs en hoe voert de docent hierover de dialoog met collega’s? Onderwijsprofessionals halen vooral inspiratie uit hun leerlingen en uit een constructief contact met collega’s. Zo blijft de bron stromen en kunnen ook nieuwe bronnen worden aangeboord.
Dit uitgangspunt klinkt mooi en misschien ook wel vrijblijvend. Het vraagt echter veel van professionals: het goede gesprek met elkaar aanzwengelen, zelf het goede voorbeeld zijn en waar nodig ook tegen de stroom in roeien. Er schuilt geen cynisme of sarcasme in de opmerking dat je als professional zelf verantwoordelijk bent voor je eigen bron. Maar dit is niet alles.
Organiseer rondom de bron
Human Re-sourcing vraagt ook om een andere benadering van organiseren: namelijk het organiseren rondom de bron. Het leiderschap en de organisatie worden zo faciliterend en ondersteunend aan de verantwoordelijke en zichzelf verantwoordende onderwijsprofessional. Veel managers, bestuurders en adviseurs zullen zeggen en oprecht menen dat ze dit ook nastreven. Maar toch functioneren onderwijsorganisaties in de praktijk vooral als bureaucratische en instrumentele constructen, mede een erfenis uit een periode waarin schaalvergroting een leidend organiserend principe was.
Toch lijkt in onderwijsland een nieuwe beweging in gang te zijn gezet: het besef is gegroeid dat het in de teams gebeurt. Hierin schuilt wel het gevaar van een nieuwe paradox: belanghebbenden buiten teams vertellen dat het in de teams moet gebeuren: ‘als team moeten jullie nu volwassen worden’. Een boodschap die vergezeld gaat met instrumenten als teamscans – waarbij de kans aanwezig is dat de aandacht en energie toch van de bron weg drijven, in plaats van naar de bron toe.
Faciliteren door aan te sluiten
Hier komt de rol van HRM om de hoek kijken: als faciliterend partner in de driehoek (hoger) manager-onderwijsprofessional-ondersteuner. Een driehoek waarin elke partij zijn eigen werkelijkheidsbeleving en eigen cultuur kent.
HRM kan ervoor zorgen dat de verschillende werelden meer op elkaar aansluiten. Van de HRM-er wordt tegenwoordig verwacht dat hij/zij de rol van ‘business partner’ vervult. In de onderwijspraktijk betekent dit dat de HRM-er de onderwijskundige context, de ontwikkelingen in het beroepenveld en de onderwijsprofessionals kent. De HRM-er zal veel meer maatwerk kunnen bieden, door aan te sluiten bij de specifieke situatie van het team en de leidinggevende.
Dit aansluiten lukt de HRM-er alleen door dicht tegen een onderwijsteam aan te kruipen – bijvoorbeeld door regelmatig met docenten mee te lopen (in en buiten de school) en door teamoverleggen bij te wonen. Tegelijkertijd houdt de HRM-er professionele afstand en gaat hij niet op de stoel van de leidinggevende zitten. Via meer nabijheid krijgt de HRM-er meer beeld, geluid en gevoel bij wat nodig is in de situatie van een team. Op instellingsniveau kan HRM deze info vertalen in HR-beleid op maat en zo helpen bij het faciliteren van de bron en de ontwikkeling van de instelling als geheel.
Re-sourcing van HRM
Een andere kijk- en werkwijze vraagt ook om herbronning binnen HRM. Schakelen en verbinden zijn makkelijke termen waar een hele wereld achter schuilt, zoals omgaan met tegengestelde krachten en bijvoorbeeld het lef tonen om managementparadigma’s door te prikken. Ook zal HRM meer oog voor en vaardigheid in het werken met teamdynamiek nodig hebben. Kortom, werk aan de winkel – inspirerend werk, dat wel.
Marcel van Maanen is docent bij de opleiding HRM van de Haagse Hogeschool en zelfstandig team- en organisatieontwikkelaar.
Bron: Profiel