Onderwijsinnovaties in het mbo vragen om samenwerking. Docenten moeten hun expertises bundelen om innovaties op een efficiënte en effectieve manier te ontwikkelen en te implementeren. Teamleren speelt hierbij een cruciale rol. Teamleren houdt in dat docenten kennis delen en creëren en verschillende ideeën open bediscussiëren. Hierdoor kunnen docenten overeenstemming bereiken over de visie en het ontwerp van een onderwijsinnovatie en over te ondernemen acties.
Samenwerking en daarmee ook teamleren kan een uitdaging zijn voor mbo-docententeams, vanwege het multidisciplinaire karakter van deze teams. Docenten zullen vanwege hun verschillende achtergronden en expertises andere ideeën hebben over de onderwijsinnovatie. Daarom is het bereiken van overeenstemming zo belangrijk. Het is in deze multidisciplinaire teams niet genoeg wanneer docenten op de hoogte zijn van elkaars ideeën over de onderwijsinnovatie; docenten moeten de ideeën en gedeelde informatie ook accepteren voordat het team als geheel kan overgaan tot actie. Als dit het geval is, is er sprake van een gedeeld mentaal model in het team.
Teamleren vindt echter niet altijd vanzelfsprekend plaats, en een gedeeld mentaal model ontstaat niet zomaar. Dit heeft meerder oorzaken. Het docentschap is nog steeds een relatief individualistisch beroep, en docenten hechten waarde aan hun zelfstandigheid. Daarnaast kan een hoge werkdruk ervoor zorgen dat docenten simpelweg te weinig tijd hebben om intensief samen te werken en overeenstemming te bereiken.
Wat is er dan nodig om teamleren te laten plaatsvinden? En wat kan een mbo-instelling doen om teamleren te stimuleren? Die vragen vormden het uitgangspunt van mijn dissertatie en staan centraal in dit artikel.
Het belang van echte docententeams
Hoewel docenten zijn ingedeeld in verschillende herkenbare teams, betekent dit niet automatisch dat docenten zich ook (sterk) verbonden voelen met hun team. Ze voelen zich voor de uitvoering van hun taken bijvoorbeeld niet of slechts beperkt afhankelijk van andere docenten. Deze docenten zullen geen grote noodzaak ervaren om kennis en expertise met elkaar te delen. Dit terwijl die noodzaak er wel is als het gaat om onderwijsinnovaties.
Een voorwaarde voor teamleren is daarom dat docenten zich als echt lid van team voelen en gedragen. Onderzoek toont namelijk keer op keer aan dat teambetrokkenheid, taak- en doelafhankelijkheid en teamcohesie belangrijke voorspellers van teamleren zijn. In teams waarin deze voorspellers meer aanwezig zijn, voelen docenten zich meer verantwoordelijk voor de teamprestaties. Dit verantwoordelijkheidsgevoel zorgt ervoor dat docenten samen op zoek gaan naar efficiënte en effectieve manieren om een onderwijsinnovatie te ontwerpen en implementeren. Het herkenbare, formele team gedraagt zich dan als een echt team.
Mbo-instellingen kunnen investeren in hun docententeams, zodat deze teams zich meer als een echt team gaan zien en gedragen. Hierin is ook een belangrijke rol weggelegd voor teamleiders. Beiden worden hieronder toegelicht.
Mbo-instellingen: teamgericht HRM
Veel mbo-instellingen zijn bezig met de (door-)ontwikkeling van human resource management (HRM) systemen. Door in deze HRM systemen expliciet rekening te houden met verbondenheid en samenwerking in teams, kunnen docenten de noodzaak van samenwerking en teamleren gaan inzien. Uit mijn onderzoek blijkt dat verschillende teamgerichte HR praktijken hieraan kunnen bijdragen. Ten eerste kunnen mbo-instellingen in de werving en selectie van nieuwe teamleren expliciet rekening houden met of nieuwe teamleden niet alleen ontbrekende expertise meebrengen, maar ook teamplayers zijn en betrokken willen zijn bij onderwijsinnovaties. Op deze manier kunnen nieuwe teamleden bijdragen aan een teamklimaat waarin samenwerking, teamleren en betrokkenheid heel normaal zijn. Ten tweede kunnen mbo-instellingen in hun teamevaluaties meer aandacht besteden aan samenwerking, teamleren en betrokkenheid. Vaak wordt bij teamevaluaties vooral stilgestaan bij ‘harde’ prestatie-indicatoren, zoals student- en medewerker-tevredenheidsonderzoeken en rendementscijfers, terwijl ‘zachtere’ indicatoren zoals het verloop van samenwerking en teamleren, minder centraal staan. Door hier expliciet aandacht aan te besteden, worden docenten zich meer bewust van het belang dat de mbo-instelling hecht aan deze teamprocessen en gaan ze zich hiervoor wellicht meer inzetten. Ten derde is het belangrijk dat mbo-instellingen samenwerking en teamleren faciliteren. Dit klink logisch, maar toch is er lang niet altijd (voldoende) tijd voor docenten beschikbaar om met elkaar om de tafel te gaan zitten en een onderwijsinnovatie intensief met elkaar te bespreken.
Teamleiders: toekennen van verantwoordelijkheden
Naast dat de mbo-instelling verschillende middelen kan inzetten om samenwerking en teamleren te stimuleren, speelt ook de direct leidinggevende van de docenten een belangrijke rol (hier de teamleider genoemd). Niet alleen zijn deze teamleiders vaak verantwoordelijk voor het in de praktijk brengen van de (teamgerichte) HR praktijken, ook hun leiderschapsstijl is van invloed. In de onderwijsmanagementliteratuur wordt er over het algemeen vanuit gegaan dat empowerment en gespreid leiderschap manieren zijn om teambetrokkenheid, samenwerking en teamleren te stimuleren. De gemeenschappelijke deler van empowerment en gespreid leiderschap is dat docenten een toenemende verantwoordelijkheid krijgen. Ze krijgen bijvoorbeeld de vrijheid om eigen ideeën voor de onderwijsinnovatie uit te werken en zelf beslissingen te maken. Deze verantwoordelijkheid kan samenwerking en teamleren stimuleren, maar dat is niet automatisch het geval. Extra verantwoordelijkheid kan namelijk ook averechts werken: docenten nemen hun verantwoordelijkheid niet, stellen zich afwachtend op, of zijn zoekende naar wat precies van hen verwacht wordt. Mogelijk speelt dit vooral in het begin van een innovatietraject, en hebben docenten in deze fase meer behoefte aan directe aansturing door de teamleider. Om het nemen van verantwoordelijkheid te stimuleren, lijkt een geleidelijke aanpak door teamleiders daarom succesvoller. Het is belangrijk dat teamleiders van leiderschapsstijl kunnen veranderen om deze geleidelijke aanpak te realiseren. Gaandeweg het innovatietraject, wanneer docenten beter weten wat van hen wordt verwacht en ze ervaringen hebben opgedaan met het nemen van verantwoordelijkheden, kan de teamleider minder sturend worden en het teamproces monitoren vanaf de zijlijn.
De extra verantwoordelijkheden, zoals inspraak in teambeslissingen en het kunnen uitoefenen van invloed op ontwikkelprojecten, kunnen dan als katalysator voor teamleren gaan werken. Uit mijn onderzoek blijkt namelijk dat wanneer het docententeam extra verantwoordelijkheden krijgt, docenten zich meer afhankelijk van elkaar voelen, meer op zoek gaan naar manieren om de teamprestaties te verbeteren, en hun ideeën en opgedane kennis met elkaar delen. Ook blijkt dat teamleden die een leiderschapsrol op zich nemen tijdens een innovatietraject de noodzaak van teamleren inzien, en andere docenten stimuleren om kritisch mee te denken over de visie, het ontwerp en te ondernemen acties.
Afsluitend
Mbo-instellingen en teamleiders kunnen docenten dus stimuleren om aan teamleren te doen. Mbo-instellingen wordt aangeraden om kritisch na te gaan of en hoe docenten door middel van HR praktijken worden gestimuleerd om samen te werken, kennis te delen en te creëren. Mogelijk liggen hier ontwikkelpunten voor mbo-instellingen en kunnen HRM systemen meer teamgericht worden gemaakt. Voor teamleiders is het de uitdaging om hun leiderschapsstijl aan te passen aan de behoeften van hun teamleden; het toekennen van verantwoordelijkheden werkt alleen stimulerend voor teamleren als docenten er klaar voor zijn om deze verantwoordelijkheden op zich te nemen.
[Auteur} Machiel Bouwmans is hogeschooldocent bij de HU en onderzoeker aan het Lectoraat Beroepsonderwijs onderdeel van het Kenniscentrum Leren en Innoveren aan de WUR.
Dit exclusief Profiel artikel verscheen eerder in een voorjaarsuitgave van Profiel Magazine. De illustratie is samengesteld door Machiel Bouwmans