Vakkundig docentschap beroepsonderwijs - voor een duurzame en menswaardige samenleving

IMG_2876 (2) x.jpg

De Baak - hoe bewaar je het werkgeluk in het veeleisende mbo

16 okt 2019 | Nieuws

De Baak, expert op het gebied van leiderschapsontwikkeling, onderzocht de ‘Staat van het leiderschap in het MBO'. Er werden dertien leiders van verschillende mbo-instellingen en vier specialisten geïnterviewd. Op 8 oktober jl. organiseerde de Baak onder voorzitterschap van Jolanda Eijgenstein hierover in Driebergen voor zo'n 180 deelnemers een middagconferentie.

De Baak heeft als trainingsinstituut de missie het leiderschap in Nederland naar een hoger plan te tillen. Leiderschap dat nodig is om de maatschappij te laten functioneren en te innoveren. Het mbo-veld is daarbij hét onderwijsveld in Nederland waar de grootste populatie van onze toekomstige werknemers worden ontwikkeld. Dit vraagt om daadkrachtig leiderschap van de leiders die nu binnen het mbo opereren. Dat was de aanleiding het leiderschap in die sector eens onder de loep te nemen.

Resultaten
Wat bracht het onderzoek zoal boven water? De teamleider, sectordirecteur en opleidingsmanager van vandaag is een communicator pur sang én evenwichtskunstenaar, zo blijkt. De meerderheid van de deelnemers vindt dat de eisen die aan het leiderschap worden gesteld, steeds hoger worden. Toch is opvallend dat die eisen (en het soms grote aantal werknemers dat men onder zijn hoede heeft) niet ten koste van het werkplezier gaan. Desgevraagd geven de mbo-leiders hun werk een 8,6 als gemiddeld rapportcijfer.

Het werkgeluk blijkt dus hoog terwijl de post-bureaucratische netwerkorganisatie de teamleider en sectordirecteur ook voor grote uitdagingen stelt. Leiderschap in het mbo is onderwerp van een paradox. De aandacht voor leiderschap is klein vergeleken met de uitgebreidheid van de opgave. Bestuurders, directieleden en managers aan mbo-instellingen geven leiding aan omvangrijke organisaties met kritische ‘klanten’ heeft het mbo de opdracht om studenten behalve voor een vak of vervolgopleiding ook voor goed burgerschap op te leiden. Daarnaast kent het mbo niet minder dan vier sterk uiteenlopende opleidingsniveaus. De aandacht die naar het leiderschap in het mbo uitgaat, staat met deze opgave in contrast.


MBO Raad voorzitter Ton Heerts en mede-onderzoeker van de Baak, Hannelies Boelhouwer

De standaardisatie van leiderschapsrollen die in andere sectoren heel gewoon is, ontbreekt grotendeels binnen het mbo. Per instelling tref je verschillende soorten managementlagen aan. Waar de ene instelling onderwijsdirecteuren en opleidingsmanagers heeft, kent een andere schooldirecteuren. Een van de meest opvallende bevindingen van het onderzoek is hoe sterk leiders in het MBO met hun werk begaan zijn. Zonder uitzondering troffen de onderzoekers tijdens de interviews gedreven bestuurders, directeuren en managers aan die zeer betrokken zijn bij hun teams, hun instelling en het MBO in het algemeen.

Evenwicht
De mbo-leider is geen jobhopper. De meesten zitten al decennialang in het onderwijs, en vaak bij dezelfde instelling waar ze nu werken. Van de 13 leiders zijn er 11 als docent begonnen.

Leiders kúnnen het gevoel van zelfsturing op allerlei manieren vergroten, bijvoorbeeld zodra teams de vrijheid krijgen zelf een programma te ontwikkelen in het kader van een leven lang leren, maar, en hier haalde Hannelies Boelhouwer bestuursvoorzitter Peter Thuis van Gilde Opleidingen aan: ‘Je gaat de concurrentie aan met private bedrijven met een hele andere cultuur en mentaliteit en totaal andere arbeidsvoorwaarden. Voelt de docent zich daar goed bij, wil die ook in het weekend werken als de markt daar om vraagt?’

Als het schemert aan de top
De mbo-instelling is de afgelopen jaren voorwerp geweest van een ingrijpende verplatting. Met slechts enkele uitzonderingen kent een typische instelling niet meer dan drie of vier bestuurlijke lagen. De organisaties variëren sterk in omvang. Teams van 50 medewerkers zijn geen uitzondering. Tel bij die unieke individuen nog de wensen en belangen van ministeries, gemeenten en studenten op, en men kan zich  voorstellen dat er heel wat leiderschap gevraagd wordt. Een leider onderzoekt, filtert en analyseert alles wat er op hem afkomt: de vraag naar nieuwe opleidingen, integratie van meerdere leerstijlen en toetsvormen, de wensen vanuit het bedrijfsleven etc. Op die manier ontwikkelt de leidinggevende een betrouwbaar kompas om op te varen; een helder beeld van waar de organisatie staat en naartoe gaat. Essentieel volgens adviseur leiderschapsontwikkeling Jules Koster van de Baak want: ‘Als het schemert aan de top, is het duister op de werkvloer.’

Communicatie in een post-bureaucratische netwerkorganisatie
Hij verduidelijkt zijn uitspraak met zijn bijdrage aan de bijeenkomst en haalt Frederick Taylor en Max Weber aan die met hun ideeën over efficiëntie en bureaucratie voor een groot deel hebben bijgedragen aan hoe organisaties decennialang zijn opgedeeld in vele (bestuurs)lagen met ieder een strak gedefinieerde taakomschrijving. De moderne werknemer is volgens Koster daarentegen meer gebaat bij een ‘post-bureaucratische netwerkorganisatie’ waarin ruimte is voor autonomie en talentontplooiing. De meerwaarde van de manager is volgens Koster dat hij die ruimte ook geeft zodat de organisatie als geheel meer wordt dan de som der delen. Dat kan echter alleen door continu in dialoog te gaan met alle stakeholders om zo een scherp beeld te krijgen van de koers en alles in goede banen te kunnen leiden.

Communicatie is dan ook competentie nummer één voor de leidinggevende, zo blijkt uit het onderzoeksrapport. Koster bedient zich dan nogmaals van beeldspraak om zijn visie over te brengen: ‘Zie het als een groot zwembad waarin de wanden het water vasthouden en waterschade voorkomen. In dat bad kan iedereen zwemmen zoals hij wil, van borstcrawl tot schoolslag.’

Vertrouwen
Maar breng je de metafoor terug naar de praktijk van de werkvloer? Een goede leidinggevende in het mbo moet wel een evenwichtskunstenaar zijn, balancerend tussen burgerschap en bedrijfsleven, inspectie en werkdruk en sturen en autonomie, gaf een van de onderzoekers, Hannelies Boelhouwer van de Baak, al in het begin van de conferentie aan. De onderwijsinspectie verwacht bijvoorbeeld een presentatie van kwaliteit in meetbare eenheden, maar docenten willen niet nóg meer registreren. Dat maakt de werkdruk namelijk hoger en vermindert het gevoel van autonomie.


Middagvoorzitter Jolanda Eijgenstein interviewt de panelleden

Van belang is: Láát de werknemers hun werk doen. Ga van Smart naar Wise Leadership, zo wordt door Jules Koster benadrukt. Vertrouwen speelt daarin een grote rol. Hij zet het voorbeeld van werknemers die zelf mogen bepalen welke laptop ze voor hun werk kopen tegenover medewerkers die dat alleen binnen een limiet van 800 euro mochten doen. Wat bleek? De eerste groep kocht hun laptop voor honderden euro’s minder.

Klinkt aardig misschien, maar  de realiteit van leidinggeven is ook zoals de geïnterviewde Albert Zeggelaar van ROC Nijmegen aangeeft: ‘De keuze die we vaak moeten stellen is wie  we teleur moeten stellen en wie niet. Accepteren dat er soms geen ideale oplossingen bestaan, kan bevrijdend werken.’ Koster kan daarin mee en benadrukt: ‘Zonder strijd en conflict krijg je de waarden op de werkvloer nooit helder.’

Zodra de waarden duidelijk zijn kun je daarop sturen, meent Koster, en de stap zetten van een model van high tolerance, low trust, naar high trust, low tolerance. Daarvoor moet je wel sterk in je schoenen staan, en dat vraagt om zelfreflectie, vindt de aanwezige Claus Hoekstra, directeur onderwijsondersteuning en advies ROC Mondriaan: ‘Als je jezelf niet trouw bent, gaan de dingen mis.’  

Samenwerken
Met verschillende stakeholders samenwerken raakt de kern van het leiderschap in het MBO. De docenten die soms al jarenlang gewend zijn om in bepaalde vakken op een bepaalde manier les te geven, worden door de contacten met het werkveld tot vernieuwing gestimuleerd. Daar moeten ze in mee kunnen én willen. Het lukt eenvoudig niet altijd om de uiteenlopende belangen van de verschillende stakeholders steeds bij elkaar te brengen. Voor de studenten speelt de wens van een waardevol diploma én eigentijds onderwijs. Voor het werkveld van goed geschoolde vakmensen, die wel zo snel mogelijk beschikbaar zijn. Voor de samenleving van breed vormend onderwijs, met onderling vergelijkbare diploma’s, en een zo groot mogelijk aanbod op de arbeidsmarkt. Inspelen op de dynamiek in het werkveld rond de instelling vraagt ondernemerschap. De dynamiek geeft ook veel energie aan de instelling ‘terug’.

Leiderschapsontwikkeling
Dat de bestuurlijke uitdaging voor het mbo ingewikkeld is, erkent ook de Inspectie. Het “dynamisch veld maakt besturen complex”, zoals de Staat van het Onderwijs 2019 stelt. De instellingen hebben onder meer te maken met flexibilisering, krimp van studentenaantallen, veranderende eisen die werkgevers aan afgestudeerden stellen en wijzigende wet- en regelgeving. Bovenal moeten leiders goed kunnen samenwerken, aldus de Staat, en niet alleen met de collega’s binnen de eigen organisatie. Door zijn sterke relatie met de arbeidsmarkt en andere belanghebbenden wijkt leiderschap in het beroepsonderwijs af van dat in andere onderwijssectoren. Zo brengt het hoge innovatieniveau in veel bedrijfstakken met zich mee dat de leerinhoud in het MBO vaak verandert.

Van kompas naar magneet
Alleen varen op een kompas is volgens Koster niet voldoende en hij betoogt aan het eind van de dag dat elke organisatie ook een visie met een magnetische aantrekkingskracht moet hebben om een echte ‘zalmsprong’ voorwaarts te maken. Dat wordt niet door iedereen met gejuich begroet. Goed leiderschap kan veel betekenen, maar of het ook wonderen doet?

Onderwijsspecialist Jaap van Roermund bijvoorbeeld stelt dat een echte verandering alleen mogelijk is als het onderwijssysteem verandert. Tot die tijd zullen leidinggevenden blijven aanlopen en moeten omgaan met (soms beperkende) regels en structuren.

Verslag:

Met dank aan Erik Ouwerkerk, freelance medewerker Profiel Producties bv

Rapport: De Staat van leiderschap in het MBO – de Baak oktober 2019 - Klik hier voor het hele rapport

 

 
 

 
Meer over
 

COOKIE INFORMATIE

Voor een volledige werking van deze website wordt gebruik gemaakt van cookies.
Meer informatie over cookies > Accepteren Alleen noodzakelijke cookies