Een verslag uit de praktijk - een Hogeschool in verandering
Te hoge werkdruk, te lage salarissen, lerarentekorten; vrijwel dagelijks haalt het onderwijs de media. Ook minder politiek geladen onderwerpen als onderwijskwaliteit, Leven Lang Leren en het stimuleren van ondernemerschap, leveren scholen grote uitdagingen op. Kan ons onderwijs dit allemaal wel aan? Is het verandervermogen van de onderwijsorganisatie wel toereikend om al deze vraagstukken op een adequate wijze op te pakken? Gerard Ramaekers, organisatieontwikkelaar bij Arlande en Ernst Harting, organisatieadviseur bij Phaos, concluderen na een aantal jaren hands on begeleiden van verandertrajecten in het voortgezet en hoger onderwijs dat dat vaak niet het geval is. Daar is echter wel degelijk wat aan te doen. Zij ontwikkelden een professionaliseringsmodel voor veranderorganisaties, te gebruiken bij de analyse van de huidige organisatie en als denkmodel bij de inrichting van een professionele veranderorganisatie. In deze bijdrage delen zij het model en hoe het succesvol is toegepast in een onderwijsorganisatie.
door Gerard Ramaekers (Arlande) en Ernst Harting (Phaos)
Veranderingstrajecten worden meestal als iets tijdelijks beschouwd. Zodra een innovatie of verbetering is ingevoerd, sluit men het project af en gaat verder vanuit de vernieuwde situatie. Veranderen en innoveren zijn echter constanten geworden. Het is een continu proces, met toenemende intensiteit. Ook in het onderwijs. Dat vereist het opbouwen en in stand houden van een professionele ‘veranderorganisatie’. Hoe pak je dat aan? Wij ontwikkelden een toegankelijk professionaliseringsmodel voor veranderorganisaties waarmee het proces hanteerbaar, communiceerbaar en beheersbaar wordt.
Hogeschool in verandering: een praktijkcasus
Een grote hogeschool, met vijftig opleidingen en meerdere vestigingen, vroeg ons om te helpen bij het verbeteren van het verandervermogen. Aan de hand van het beschreven model (zie kader) hebben we de organisatie meegenomen en ondersteund in dit professionaliseringstraject. De resultaten waren zodanig, dat deze aanpak inmiddels ook bij andere onderwijs- en overheidsinstellingen wordt toegepast. Het professionaliseringsprogramma kende meerdere stappen, waarbij het genoemde model als leidraad is gebruikt. Het veranderproces op hoofdlijnen:
• Bepalen stand van zaken
Een verkennende stap, waarin de bestaande situatie met behulp van het model in kaart werd gebracht. We formuleerden antwoorden op vragen als: “Welke verandertrajecten lopen er? Wie is daar mee bezig? Hoe pakt men dat aan? En hoe worden ze hierin begeleid? Hoe competent zijn de opdrachtgevers en projectleiders? Wat is de kwaliteit van de resultaten?” Door interviews, workshops en analyses van projectdocumenten kregen we een compleet beeld van de ‘projectvolwassenheid’ van de organisatie.
Situatie: uit de verkregen informatie bleek dat sommige organisatieonderdelen al aardig in staat waren veranderingen door te voeren. Bij andere stond het nog in de kinderschoenen: projecten waren niet helder geformuleerd, projectleiders niet goed opgewassen tegen hun ‘verandertaak’ en er was te weinig tijd, capaciteit en budget.
Aanpak: gesprekken en workshops zorgden voor bewustwording en urgentiebesef bij de betrokkenen. Het verandervermogen schoot te kort, maar er was voldoende draagvlak om te verbeteren. De planvorming kon beginnen.
• Bepalen prioriteiten en interventies
Een richtinggevende stap. Door de bereidheid om te veranderen konden we gaan bepalen welke bouwstenen prioriteit hadden en welke ingrepen daarbij gewenst waren.
Situatie: de prioritering van de bouwstenen was snel duidelijk: Voorbereiding en Besturing verdienden primair aandacht, naast aandacht voor andere bouwstenen (Uitvoering, Competenties en Implementatie)
Aanpak: alle bouwstenen kregen passende interventies: projectstartups voor de Voorbereiding en Projectportfoliomanagement voor de Besturing, trainingen voor het ontwikkelen van de competenties en het ontwikkelen van methoden en andere hulpmiddelen voor de uitvoering. We kozen voor Projectmatig Creëren (PMC), vanwege de aandacht voor leiderschap, de omgeving en samenwerking, naast structuuraspecten.
Reactie “Het programma is succesvol, omdat het in de organisatie op draagvlak kan rekenen en dat is een knappe prestatie”
• Uitvoering: ontwikkelen van de organisatie
De bouwstap. De bouwstenen voor de transformatie werden ontwikkeld en in gebruik genomen.
Situatie: materialen, tooling, processen en opleidingen die nodig waren voor de professionalisering moesten nog ontwikkeld worden. Ook waren veel mensen betrokken bij lopende projecten en programma’s. Een snelle grootschalige verandering was daardoor niet haalbaar en ook niet nodig. Daarom kozen we voor een geleidelijke, interactieve ontwikkelingsaanpak, zodat mensen werden betrokken en op het voor hen meest geschikte moment konden aanhaken.
Aanpak: we ontwikkelden met de organisatie allerlei interventies: een PMC handboek met bijbehorende templates, passende opleidingen en coaching voor projectleiders en opdrachtgevers en projectportfoliomanagement. De organisatie zelf werd doorlopend betrokken bij alle ontwikkelingen en veranderingen. Dat leidde tot een effectieve olievlekwerking.
• Implementatie: beleggen in de staande organisatie
De afrondingsstap. Zorgdragen voor duurzame verbeteringen en het oppakken van verdere ontwikkeling.
Situatie: de veranderorganisatie was professioneel ingericht en werkte naar verwachting. Het veranderprogramma kon beëindigd worden, maar alleen dan als de veranderingen goed waren geborgd en er sprake was van duurzame professionalisering.
Aanpak: de verdere ontwikkeling en facilitering werd ondergebracht in een Project Management Office (PMO). Het PMO draagt zorg voor portfoliomanagement, het organiseren van trainingen en workshops, het coachen van opdrachtgevers en projectmanagers en het ondersteunen en faciliteren van de verdere professionalisering. De veranderorganisatie was daarmee een structureel onderdeel van de Hogeschool geworden.
Reactie: “Met vijf bouwstenen wordt het hanteerbaar en communiceerbaar”
Eindresultaat
Het Professionaliseringsprogramma binnen de hogeschool resulteerde in een duurzame, competente en breed gedragen veranderorganisatie. De portfoliomanager kreeg een belangrijke rol in de besturing van de projectorganisatie; zij adviseert en ondersteunt het CvB en de directies bij planning en prioritering. Er worden minder projecten uitgevoerd, maar wat wel op de agenda staat verloopt sneller, blijft binnen budget en levert de afgesproken resultaten op. Medewerkers kiezen bewust voor een carrière als project- of programmamanager. En wellicht het allerbelangrijkste: veranderprojecten zijn leuk geworden!
Tot slot:
De vijf bouwstenen voor een professionele veranderorganisatie:
- Voorbereiding
Denk van tevoren goed na over de voorgestelde veranderingen. Dit klinkt als een open deur, maar in de praktijk wordt er te vaak ‘zomaar’ ergens begonnen. Beschrijf en bespreek in detail de visie, doelen, middelen, baten, impact, risico’s en kom gezamenlijk de gewenste aanpak overeen.
- Uitvoering
Ontwikkel een werkwijze die het beste past bij de veranderinitiatieven: zijn het projecten, programma’s of wordt het een open proces? Kies bewust of je daarbij werkt met eigen mensen, partners of derden. Stel jezelf de vragen: “Hoe ziet het (project)management eruit en welke ondersteuning is er nodig?”
- Implementatie
Realiseer en exploiteer de uitgevoerde veranderingen in de primaire en secundaire processen. Stel die processen op tijd bij, zodat de beoogde doelen en resultaten ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.
- Besturing en facilitering
Zorg voor een goede sturing op verandering, waarbij je rekening houdt met de beperkte inzet van mensen en middelen. Doen we de juiste dingen? En doen we ze ook adequaat, in de goede volgorde? Ronden we ze af en zijn we in staat de uitkomsten inzichtelijk te maken en om te zetten in gewenste resultaten?
- Competenties en cultuur
Creëer bewust een professionele, open cultuur, waarvan doorlopende en duurzame verandering deel uitmaakt. Waar eigenaarschap bestaat en verantwoordelijkheid wordt genomen (en gegeven) en waar competenties van mensen naar het benodigde niveau worden getild. Het kiezen van een bijpassende, ‘agile’ aanpak als Projectmatig Creëren voor het inrichten en uitvoeren van veranderprojecten is daartoe een kritische succesfactor.
De auteurs:
Gerard Ramaekers is organisatie-ontwikkelaar en principal associate bij management- en adviesbureau Arlande. Hij is gespecialiseerd in het inrichten en ontwikkelen van professionele veranderorganisaties met name in het onderwijs en (semi-)overheid. Hij was de programmamanager van het programma Professionaliseren Veranderorganisatie van Avans Hogeschool en MBO Vakschool SintLucas.
Ernst Harting is organisatieadviseur en partner bij Phaos. Hij houdt zich bezig met het professionaliseren van leiderschap, project- en programmamanagement bij talloze organisaties binnen het onderwijs, de overheid, het bedrijfsleven en de not-for-profit.