Ontwikkeling en uitvoering van beroepsonderwijs is multidisciplinair en vraagt om teamwerk. Docententeams worden dan ook verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling en de uitvoering van onderwijs. Dit is vastgelegd in de cao en het Professioneel Statuut. Echter, voor veel docenten houdt de omslag naar teamwerk een grote verandering in. Waar docenten voorheen met name verantwoordelijk waren voor hun eigen vak, worden ze nu geacht samen te werken met collega’s met andere achtergronden om gezamenlijk een curriculum in te richten.
Zowel de overheid, onderwijssectoren als schoolbesturen hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in de implementatie van Human Resources Management (HRM), als middel om teamontwikkeling te stimuleren. Toch zijn HRM praktijken vaak nog vooral gefocust op het vergoten van de individuele ontwikkeling en prestaties. In dit onderzoek wordt dan ook nagegaan hoe HRM beleid teamgericht kan worden ingericht en geïmplementeerd.
Hoe teamleiders effectief gebruik kunnen maken van teamgerichte HRM praktijken
Met teamgericht HRM wordt gedoeld op HRM praktijken die expliciet gericht zijn op het bevorderen van teamprestaties middels het vergroten van de capaciteiten, motivatie en mogelijkheden van teamleden om samen te kunnen werken aan de ontwikkeling en uitvoering van onderwijs.
De uitvoering van HRM beleid ligt voor een belangrijk deel in handen van teamleiders. Zij zijn bijvoorbeeld vaak degenen die functioneringsgesprekken voeren en nieuwe teamleden aannemen. Deze studie gaat daarom in op mogelijke ingrediënten van teamgericht HRM (‘wat’) en hoe dit door teamleiders geëffectueerd kan worden (‘hoe’).
Middels een expertmeeting met verschillende actoren uit de mbo-sector en een vergelijkende case studie waarin docenten, teamleiders, HRM functionarissen en directeuren uit acht mbo instellingen participeerden, zijn de volgende drie onderzoeksvragen beantwoord:
1. Wat wordt met teamgericht HRM beoogd?
2. Hoe kan teamgericht HRM worden vormgegeven?
3. Wat is de handelingsruimte van teamleiders om het teamgerichte HRM beleid op zo’n manier uit te voeren dat dit door teamleden als ondersteunend wordt ervaren?
De resultaten laten zien dat teamgericht HRM volgens de betrokken dient bij te dragen aan het creëren van een teamgevoel, het stimuleren van de samenwerking binnen teams, het stimuleren van team professionalisering en het stimuleren van taakverantwoordelijkheid van teams.
De studie heeft verschillende teamgerichte HRM praktijken naar voren gebracht. Sommige hiervan werden vanuit de centrale directie en HRM afdeling geïmplementeerd (bijvoorbeeld: een teamscan die de ontwikkelingsgraad van teams in kaart brengt of een teamplan als onderlegger van teamevaluaties). Vaker echter maakten teamleiders hun eigen beleid. Dat wil zeggen: bij elke instelling was weliswaar sprake van een visie op teams en teamontwikkeling en een visie op HRM, maar was het aan de teamleiders om concreet vorm te geven aan teamgericht HRM. De wijze waarop teamgericht HRM beleid vorm krijgt binnen instellingen kan daardoor per team sterk variëren.
Uit de resultaten komt eenduidig beeld naar voren dat teamleiders voldoende handelingsruimte hebben om teamgericht HRM beleid te voeren. Wel lijken de motivatie, kennis en vaardigheden van teamleiders te beïnvloeden of zij teamgericht HRM uitvoeren. Heeft een teamleider bijvoorbeeld zicht op ieders sterke punten en is een teamleider in staat ervoor te zorgen dat teamleden die taken en rollen op zich nemen die daarbij passen? Het is dan ook aan te bevelen om in management development trajecten meer aandacht te besteden aan teamgericht HRM.
We hopen dat de uitkomsten van onze studie teamleiders kunnen helpen bij de vormgeving en effectuering van teamgericht HRM.
Auteurs: Piety Runhaar, Wageningen University & Research & Marianne van Woerkom, Tilburg University
Noot
[1] Correspondentieadres: Dr. Piety Runhaar, Leerstoelgroep Education & Learning Sciences (ELS), Wageningen University & Research, Postbus 8130 (bode 68), 6700 EW Wageningen. Tel. 0317-486316. Email: piety.runhaar@wur.nl